90 prosenttia yrityksistä tekee vääriä päätöksiä

22.9.2015Kirjoittaja: Bruno Lange

Kehittämisen osaa jollain tavalla lähes jokainen. Kehittämisen, joka pystyy kääntämään hyvinvoinnin kasvuun, osaavat vain harvat.

Seuraavassa esittelen tapaa, jolla yrityksen jo olemassa olevasta osaamisesta syntyy todellinen taloudellinen kasvu. Tuotekeskeisyys on suomalaisen talouskasvun pahin este – ja tästä syystä: Suomi on yksi innovatiivisimmista maista, mutta innovaatiot eivät luo vaurautta. Innovaatiot ovat tuotteita. Ja tuotteet taas ovat vain välineitä. Vain ihminen voi luoda vaurautta, mutta se vaatii taidon käsitellä välineitä oikealla tavalla.

Tuottavuus on suunnattu yksinomaan kehittämiseen ja välineiden myymiseen, ja edelleen uskotaan, että se tuottaisi vaurautta. Se on kuitenkin erehdys. Taloudelliset ongelmat kasvavat huolimatta korkeasta teknologiasta, ja vain pelottavan pieni osa yrityksistä tuottaa yhteiskunnallisesti todellista hyötyä ja hyvinvointia.

Vuonna 1930 tunnettu taloustieteilijä John Maynard Keynes ennusti, että teknillinen kehitys mahdollistaa, että vuonna 2000 työviikko sisältäisi vain 15 työtuntia. Se oli realistinen ajatus ja olisi voinut olla myös mahdollista. Professori David Graeber, London School of Economics and Politics, on tarkastellut syitä siihen, miksi meidän työmäärä onkin itseasiassa kasvanut, eikä vähennyt. Graeber tuli lopputulokseen, että arviolta 75 prosenttia työväestöstä tekee tuottamatonta työtä, joka estää yhteiskunnallisen hyvinvointikehityksen. Näitä työpaikkoja hän kutsuu tittelillä “Bullshit Jobs”.

Edellä olevan vahvistan omalla kokemuksellani liiketoiminnan konsulttina. Asiakkaideni tavoitteet olivat lähes poikkeuksetta väärät. Keskiössä oli aina vain oman edun tavoittelu. Yrittäjät haluavat liikevoittoa, työntekijät korkeammat palkat ja työnhakijat työtä. Tällaiset tavoitteet aiheuttavat vain jatkuvaa kilpailua muita vastaan, koska kaikilla on täysin samanlaiset tavoitteet. Tällaiset henkilöt ovat myös helposti korvattavissa, koska heidän henkilökohtainen lisäpanostus on yleensä loppujen lopuksi aika merkityksetöntä, kun toimitaan vanhan toimintamallin raameissa. Tästä syystä muutin työtapaani. Yrityskehityksessä en enää kehittänyt asiakasyritystä, vaan sen tulonlähdettä, jonka ansiosta yritys saa toimeentulonsa. Tällä lähestymistavalla pääsin erinomaisiin tuloksiin. Matkailualalla kehitettiin esimerkiksi RukaPalvelu Oy:n liiketoimintaa ja tämän seurauksena koko Kuusamo sai kehityspiikin, josta syntyi 150 uutta työpaikkaa ja voitto ”vuoden kuntana”.

Myöhempinä vuosina koulutin työnhakijoita käyttäen samaa menetelmää. Otimme käyttöön uuden lähestymistavan, jossa ei enää haeta työtä, eikä kirjoiteta hakemuksia. Sen sijaan haetaan polttavin tarvealue, johon hakijan analysoidut kyvyt parhaiten sopivat, valmistetaan ongelmanratkaisu ja tarjotaan oleellista lisäarvoa tiettyyn toimenkuvaan, tehtävään, yritykseen, organisaatioon tai projektiin. Työministeriö hankki menetelmän myöhemmin käytettäväksi kaikkiin Suomen työvoimatoimistoihin.

Menetelmä, jolla kehitetään omaa pääomalähdettä, kutsutaan “sosiaaliseksi erikoistumiseksi”. Enää yritys, työntekijä tai työnhakija ei ole kehittämisen kohteena, vaan kohderyhmä, josta ansiot saadaan.

Seuraavassa esittelen esimerkin painoalalta.

Kun pienestä kirjapainosta tuli yhteiskunnallinen innovaattori 

Tuottaessasi toisille menestystä, saat sitä itse vielä enemmän.

Tässä eräs parhaista käytännön esimerkeistä liittyen pieneen kirjapainoon, joka oli joutunut pahaan puristukseen hintakilpailussa. Kirjapaino törmäsi opiskelijaan, joka valitteli diplomityöhönsä liittyvän työn määrää: piti hankkia aihe, suunnitella rakenne, kirjoittaa teksti, laatia ulkoasu, huolehtia oikeinkirjoituksesta ja niin edelleen. Yritys huomasi opiskelijoissa oivan tarvekohderyhmän, ja päätti keskittyä heihin. Idea oli yksinkertainen: asiakas tuotti tekstin, ja kirjapaino huolehti kaikesta muusta hintaan, jonka opiskelija pystyi maksamaan.

Tilanne vaati täysin uudenlaisen oppimisprosessin ja vaikka alussa toiminta ei ollutkaan erityisen kannattavaa, olivat opiskelijat ihastuneita ja auttoivat yritystä ideoillaan eteenpäin. Lopputuloksena oli, että jokaisesta diplomityöstä tuli huipputuote, jonka arvosanaksi kirjapaino takasi joko hyvän tai erinomaisen. Vähitellen yritykseen syntyi diplomitöiden kirjasto, jossa oli tuhansia tutkimuksia tarjolla teollisuuden käyttöön. Mahdollisista tuotoista opiskelija sai puolet. Kirjapaino alkoi myös auttamaan opiskelijoita löytämään diplomitöiden aiheita ja hankkimaan sponsorirahaa. Johtava markkina-asema oli syntynyt. Tuottavuus ei ollut suunnattu tuotteisiin ja myyntiin, vaan kohderyhmän kauaskantoiseen kehitykseen. Sellaista yritystä kutsun tittelillä ”Kohderyhmäkehittäjä”.

Yrityksen omistaminen ei ole ratkaisevaa

Yritykset huolehtivat liikaa itsestään ja tuotteistaan. Vain harvat keskittyvät rahanlähteeseensä. Ei ole ratkaisevaa, että osaa yhä enemmän, vaan pitää oppia ratkaisemaan olemassa olevia ongelmia. Menestyäkseen yrityksen pitää jatkuvasti optimoida sovelluksensa vastaamaan oman rahanlähteensä tarvetta. Yrityksen omistaminen ei ole niin ratkaisevaa, mutta yritystä rahoittavan rahanlähteen ”omistaminen” on. Oman yrityksen kehittämisen sijaan pitää keskittyä omaan rahanlähteeseensä ja kehittää sitä. Kuka tahansa ei ole asiakas, vaan asiakasryhmä täytyy määritellä täsmällisesti. Yrityksen tarkoitus ei ole kauppa, vaan ihannekohderyhmän tarpeiden näkeminen ja ratkaisujen tarjoaminen. Liikevaihto kyllä seuraa perässä. Yrityksen pitää tulla osaksi omaa ihannekohderyhmäänsä ja juurtua siihen sosiaalisesti. Pelkkiä kauppoja on jo nyt riittävästi.

Kuten sanottua, tuote on vain väline. Se ei ole yrityksen toiminnan tarkoitus. Tarkoitus on sitä vastoin tuotteen ja osaamisen avulla ratkaista oman kohderyhmän konkreettinen kehitysongelma. Tämä tarkoittaa sitä, että tuote pitää jalostaa sellaiseksi sosiaaliseksi tuotteeksi, jolle ei ole parempaa vaihtoehtoa. Sosiaalinen näkökulma aukeaa kysymyksellä: Millä sosiaalisilla komponenteilla minun pitää täydentää tuotetta, että se tuottaisi ihannekohderyhmälle kauaskantavaa menestystä?

Asiakaspalvelun pitää kehittyä tuotekehitysosastoksi. Eivät tuotteet yksin mitään kehitysongelmia ratkaise. Noin 80 prosenttia tuotteista katoaa markkinoilta viidessä vuodessa. Kysyntää voidaan kasvattaa jatkuvasti kehittämällä pienin askelin uutta hyötyä ihannekohderyhmän pakottavaan tarpeeseen. Ihannekohderyhmä tuottaa aina impulsseja, jota tyydyttäen kehitysprosessi etenee luonnollisesti eikä osu ohi todellisen tarpeen.

Missä on ongelmia, on mahdollisuuksia

Noin 20 vuoden näköala suomalaisiin yrityksiin on paljastanut minulle sen, että monelta yritykseltä puuttuu missio, jokin ongelmakenttä innostavana elämäntehtävänä. Liian moni uskoo, että yritys itsessään on elämän tarkoitus. Tämä on strategisesti paha erehdys. Vain mission kautta käynnistyy kumulatiivinen oppimisprosessi, jonka avulla muodostuu erottautuva profiili ja kilpailutonta osaamista, jotka taas tekevät yritystoiminnan mielekkääksi.

Yritys on pelkkä kehityslaboratorio, kun taas ihannekohderyhmä polttavine ongelmineen on varsinainen kehittämiskenttä. Kauas kantava kehitys tarkoittaa keskittymistä sellaiseen ongelmaan (itseisarvoon), jonka ratkaisua voi jatkuvasti parantaa, laajentaa ja täydentää – loputtomasti. Tällä tavalla yrityksestä tulee vaikeasti korvattava erikoisosaaja.

Ongelmat eivät liity tuotteisiin tai palveluihin, vaan tapaan, jolla niitä käytetään. Tuotteet ja osaaminen nähdään välineinä tehdä voittoa. Ja kun kaikki tekevät niin, ovat markkinat ja kaikki mitä niihin liittyy taistelutanner, jossa tuhotaan suuria yhteiskunnallisia resursseja.

Missä siis piilevät markkinaraot, kun kasvun rajat ovat tuotetasolla saavutettu ja korkeasta teknologiasta huolimatta yhteiskunta köyhtyy? Tässä vinkki varsinkin pienille yrityksille:

Missä on paljon ongelmia, on myös paljon mahdollisuuksia. Yhteiskunta yksilöllistyy, kohderyhmät jakautuvat yhä pienempiin ryhmiin ja edelleen pieniksi erityisryhmiksi. Erikoisratkaisujen tarve ylittää moninkertaisesti yritysten erikoistumisasteen. Jokainen uusi tuote aiheuttaa uusia ongelmia: oppimis- ja käyttöongelmia, informaatio- ja sovellusongelmia, teknisiä ja taloudellisia ongelmia ja niin edelleen. Useimmat ongelmat eivät kuitenkaan liity itse tuotteeseen, vaan sosiaaliseen ongelmanratkaisuun. Ihannekohderyhmä haluaa menestystä, voittoa, kasvua, informaatiota, oppimisen iloa, elämyksiä ja niin edelleen. Niistä syntyy markkinarakoja kilpailijoiden väliin. Jokainen yritys voi löytää itselleen oman elintilan ja tuottaa aitoa kysyntää. Suomalaisissa yrityksissä on paljon osaamista. Sitä pitää vain osata hyödyntää oikein. Ole siis yhdessä asiassa alasi paras. Se riittää kasvuun.

Uusi toimintamalli nimenomaan pienille yrityksille

Tällä hetkellä miljoonat työntekijät osallistuvat yritysten väliseen kilpailuun ja tuhlaavat arvokkaita resursseja. Samalla yritystoiminta menettää tarkoituksensa ja yhteiskunnallinen hyöty on minimaalista – ja sekin syntyy vain kilpailun pakottamana. Olen vakuuttunut siitä, että jos suomalaisista yrityksistä vain 10 prosenttia ryhtyy kohderyhmäkehittäjiksi, nostaisi se koko maan hyvinvointia.

Koskaan aiemmin ei ole työskennelty ja investoitu niin paljon kuin nykyään, mutta tulokset muuttuvat yhä epävarmemmiksi. Noin 90 prosenttia yrityksistä tekee vääriä päätöksiä. Varsinkin pienet yritykset tarvitsevat uuden toimintamallin. Ne toimivat pitkälti alle kykyjensä, vaikka maailma on täynnä mahdollisuuksia. Tyydyttämättömiä tarpeita on enemmän kuin yrityksiä. Niitä ei tarvitse etsiä, ne pitää vain oppia näkemään. Pienen maan, jossa on vain kaksi ja puoli miljoonaa työtätekevää, ei pitäisi olla vaikeaa löytää oma ainutlaatuinen paikkansa maapallon seitsemän miljardin ihmisen joukossa.

Kohderyhmäkehittäjä-menetelmä pähkinänkuoressa

  • Yrittäjä tarvitsee mielekkään, toisia ihmisiä hyödyttävän elämäntehtävän, ja innostavan ongelmakentän, jossa saa toimia pitkään.
  • Kehittämisen painopiste on ihannekohderyhmä, ei yritys.
  • Ihannekohderyhmä ei ole yrityksen ulkoinen markkinoinnin kohde, vaan ”ulkoistettu kehitysosasto”.
  • Kehittämisen painopiste on aina jokin ihannekohderyhmän polttava tarvealue.
  • Polttavin ongelma on jokin perustarve, ei mikään ohimenevä ongelma. Perustarve ei koskaan tule täysin tyydytetyksi, vaan prosessi jatkuu kohti yhä parempaa ratkaisua. Näin syntyy aina uusia hyötyinnovaatioita.
  • Innovaatioimpulssit tulevat kohderyhmältä, niitä ei tarvitse etsiä.
  • Yritys oppii kilpailijoitaan nopeammin sopeutumaan optimaalisesti rahanlähteeseensä ja tulee sille vaikeasti korvattavaksi kumppaniksi. Yritys juurtuu ihannekohderyhmäänsä. Tällaista sosiaalista erikoistumista ei voi kopioida.

Lisää Bruno Langen ajatuksia hänen kirjoittamassaan teoksessa: Kohderyhmäkehittäjän käsikirja (2015). www.kohderyhmakehittaja.eu.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInGoogle+Email to someone