Sopivasti hullu

27.4.2017Kirjoittaja: Miika PeltolaKuva: Ilari PousiJulkaistu lehden numerossa 2/2017
Johtaminen on Jyrki Narisen mukaan rehellisyyttä ja avoimuutta. ”Pidän niistä asioista kiinni, mitä on sovittu. Myönnän myös, kun tapahtuu virheitä – ja niitä tulee tapahtumaan jatkossakin.”

Jyrki Narinen on hyvällä tavalla hullu. Hän johti DMP:tä sen perustamisesta asti ja kehitti koko alaa intohimon voimalla. Nyt enkelisijoittajana toimiva mies haluaa auttaa muita menestymään.

Eräänä talvipäivänä alkuvuodesta 2010 Jyrki Narinen teki rohkean päätöksen. Taantuma takoi ja mieli oli maassa, mutta ei luovuttamassa. DMP:ssä oli meneillään yhteistoimintamenettely. Edessä taas johtoryhmän neuvottelu. Palaverissa päätettiin, että myyntihintoja ei lasketa eikä nosteta, vaikka ilmassa oli korkea laskupaine. Kun palsu saatiin päättymään, Jyrki kuiski Liljan Sampsaa jäämään: ”Jäätkös tänne?”
”Jään.”
Jyrki kuiski lisää: ”Nosta yön aikana kaikkia hintoja kymmenen prosenttia, etkä puhu tästä ikinä kellekään.”

Miehet laskivat, että vaikka häviäisivät 10 tai 20 prosenttia kaupoista, niin voitetuista jää enemmän viivan alle ja kaikki jaksavat paremmin tulla työpaikalle. Joku huomasi jossain vaiheessa asian. Käytävillä vastattiin, että vika on ohjelmassa, anna mennä vaan – ja niin kassa alkoi kasvaa.

Jyrki Narinen
Syntynyt 1971

Asuu
Vantaalla

Työ
Enkelisijoittaja ja hallitusammattilainen. Aikaisemmin Granon varatoimitusjohtaja, DMP:n toimitusjohtaja.

Uran kohokohta
Great Place to Work -kilpailussa pärjääminen.

Harrastukset
Hiihto, maraton-juoksu, kalastus, sähly, lukeminen.

Muuta
Valuvirhe: lukihäiriö

DMP tuli tunnetuksi värikkäänä yrityksenä harmaalla alalla.
”Meille sattui samantyylisiä hulluja ihmisiä, jotka halusivat tehdä asioita eri tavalla. Tarkoitan hulluttaa positiivisella tavalla – ei silmälaput silmillä, vaan rohkeasti ja ilolla uutta kokeillen.”

DMP-Digital Media Partners Oy syntyi vuonna 2004, kun se yhdisti useamman yrityksen yhteisen strategian ja johtoryhmän alle. Narisesta tuli allianssin toimitusjohtaja.
”Luulin nuorena, että olen maailman paras johtaja. Aika äkkiä huomasin, että paljon tässä vielä pitää oppia, jos haluaa hyväksi. Aloin kouluttautua ja lukemaan kirjoja. Otin oppeja seminaareista. Meillä oli hyvä porukka, joka rakasti alaa ja halusi mennä samaan suuntaan – ja he olivat paljon fiksumpia kuin minä. Se oli suurin onni.”
Pikkuhiljaa Narinen pääsi kärryille siitä, mistä johtamisessa on kyse: Vastuun ottamisesta ja mahdollisuuksien antamisesta. Lupausten pitämisestä. Herkällä korvalla kuuntelusta.

Nosta yön aikana kaikkia hintoja kymmenen prosenttia, etkä puhu tästä ikinä kellekään.

”Vanhan ajan patruunameininki ei toimi innovaatioajassa. Ensimmäiseksi pitää kirkastaa visio ja mittarit. Olkoon ne mitkä tahansa, mutta kaikkien pitää ne tietää. Toiseksi pitää oppia nopeammin kuin kilpailijat. Kolmantena tulee kovan työn tekeminen. Se ei tarkoita, etteikö voisi olla hauskaa. Uskon enemmän ilon kautta tekemiseen kuin harmauteen ja pää pölkyllä -olemiseen. Jos saat iloisen pöhinän päälle, niin olet fokusoitunut, innostunut ja uskallat kokeilla.”

Välillä oli vaikeaa. Hauskuus kärsi yötä myöten painaessa. Oppia haettiin kantapään kautta, kunnes he löysivät uusia tapoja:
”Benchmarkkasimme itseämme toimialan ulkopuolisiin yrityksiin, jotka olivat nousseet haastavasta kilpailutilanteesta. Kävimme niissä vierailulla. Aloimme myös ruokkia sisäistä viestintää. Harrastimme innovaatioita ja niiden kehittämistä. Emme olleet mestareita, mutta opimme muuta toimialaa nopeammin. Sama on tällä hetkellä Granossa.”
”Päätimme, että meidän pitää kaksi kertaa vuodessa tehdä jokin julkistus ja läpilyönti.”

Esimerkkeinä Narinen mainitsee Diesel-yrityksen perustamisen, Digtator-aineistonhallinnan, Toteuttaja-palvelun, rakennesuunnittelun ja Showroomin lanseerauksen.
”Paljon on myös tiiliskiviä, jotka jäivät hyllyyn eivätkä lähteneet lentoon. Esimerkiksi ’Lisätyn todellisuuden kauppapaikka’ ei vaan lähtenyt. Se oli liian aikaisin. Keskimäärin kahdestakymmenestä ideasta ja kokeilusta yksi tai kaksi oli huippumenestystä, 4–5 ihan ok ja loput todella huonoja.”

Ulkopuolisen silmiin markkinointi oli erottuvaa. Heillä ei pelätty epäonnistumista ja erilaisia kokeiluja tehtiin rohkeasti. Visuaalisen ilmeen suunnittelu ja viestinnän kantava ajatus ostettiin TBWA-mainostoimistolta, joka määritteli DMP:n ”intohimobrändiksi”. Toteutukset tehtiin oman talon sisällä. Sama brändistrategia kantoi melkein kymmenen vuotta.
”Siinä oli helvetisti niitä elementtejä. Yhdessä vaiheessa pinnalla oli enemmän huumori, toisessa asiapitoisempi puoli. Sitä kautta meille tuli kulttuurimme otsikoksi ’hullu painamaan’ eli mikään ei ole mahdotonta, mutta fysiikan lakeja emme lähde rikkomaan.”

DMP:n ensimmäisessä palaverissa 2004 päätettiin kaksi asiaa: ”olemme kasvuyritys” ja ”kasvamme viisitoista prosenttia vuodessa”.
”Joku kysyi, että miten tämä tehdään? Vastasin, että laitetaan saappaat jalkaan ja lähdetään myymään. Teimme keskimäärin enemmän kuin sen viisitoista prosenttia orgaanista kasvua.”

Juuri kun kasvun rajat alkoivat tulla vastaan, strategia ja sattuma loksahtivat kohdalleen: mukaan tuli sijoitusyhtiö Panostaja yhdessä Kopijyvän kanssa.
”Se meni sen mukaan, mitä oli sovittu. Panostajalla on vahva osaaminen erilaisten kulttuurien yhdistämisessä.”

Grano syntyi, kun DMP ja Kopijyvä yhdistyivät vuonna 2014. Multiprint tuli mukaan vuotta myöhemmin. Narinen toimi Granon varatoimitusjohtajana ja vastasi digitaalisesta liiketoiminnasta, kunnes hyppäsi kelkasta viime vuoden maaliskuussa. Taival graafisella alalla oli ollut menestyksekäs.
”Olin tehnyt 16 vuotta pitkää päivää. Halusin nähdä maailmaa toisesta vinkkelistä. Haluan vielä perustaa kasvuyrityksen.”

Väitän, että suurella osalla toimialan yrityksistä ei ole tuon taivaallista tietoa asiakkaistaan.

Nykyään Narinen on Mediateko- ja Grano Diesel -yritysten hallituksen puheenjohtaja sekä sijoittanut kuuteen alkuvaiheen startup-yritykseen. Mukana on kaksi pelialan yritystä, taksimedia, kiinteistösijoitusyhtiö, maahantuontiyritys ja ravintola.

”Yritysten alkuvaihe kiinnostaa enemmän, koska yrityksen kulttuuri ja strategia saavat oikein ohjattuna siivet, vaikka siinä on paljon suurempi riski. Hyödynnän omaa taustaani yrittäjien auttamisessa. Olen ollut aika monessa jutussa mukana, jotka on tehty nollasta. Joku, joka on ollut isommassa yrityksissä, niin ei hänellä välttämättä ole mitään annettavaa, jos on tottunut siihen, että organisaatio toimii ja rakenteet ovat kunnossa.”

Narisen mukaan alussa olevat pienet yritykset usein unohdetaan Suomessa.
”Siellä alussa on se hyvä flow ja pöhinä. Alussa luodaan kulttuuria. Uusissa yrityksissä tarvitaan kaikki energia siihen, että se menee oikeaan suuntaan.”

Narinen on sijoituksissaan mukana joko hallitustyön tai advisor-roolin kautta.
”Strategian tekeminen lähtee perusasioista, siellä ei kikkailla. Pidetään vahva idea mielessä ja kirkastetaan sitä, mihin ollaan menossa. Moni innostuu matkalla ja häröilee – tehtäväni on ottaa jalasta kiinni ja sanoa, että ’hei, tuu takaisin’.”

Jyrki ei ole joo joo -mies. Narinen sai viime vuoden aikana useita yhteydenottoja yritysten hallituspaikoista. ”Ihmiset ovat monta kertaa sitä mieltä, että heillä on kaikki kunnossa. Sanoin, että ’ei minun tänne sitten kannata tulla, jos teillä on jo kaikki kunnossa’. Ei ole hyvä tilanne, jos oppia ei haluta ottaa vastaan.”

”Minulla on vielä sellainen yritysunelma, että joku yritykseni on 100+100+20.”
Narinen tarkoittaa yritystä, jossa on sata työntekijää, liikevaihto on sata miljoonaa ja liikevoittoprosentti on kaksikymmentä.
”Kalastelen skaalautuvaa liiketoimintamallia. Se on nykypäivänä ihan mahdollista. Supercellin menestyksen jälkeen tajusin, että minähän olen ihan nössö! He tekivät alle 200 hengellä 2,1 miljardia liikevaihtoa ja 40 prosenttia liikevoittoa.”

”’Liikevaihto per henkilö’ antaa hyvän tehokkuusluvun. Se kertoo yrityksen toiminnan kehittymisestä.”
Nykyään Narinen käyttää lukua, jos hän haluaa nähdä missä jonkin toimialan yritys menee vertaamalla lukuja muihin alan yrityksiin.
”Graafisella alalla Grano Dieselillä on Suomessa paras liikevaihto per henkilö -luku. Siellä on töissä kymmenen henkeä ja 500 000 per nokka liikevaihto. Se on saatu skaalautumaan. He jalostavat tietoa niin, että se menee kaupaksi – hienoa teknologiaa ja ymmärtävät asiakkaan liiketoimintaa.”

Monella alalla myynnin kulut ovatkin siirtynyt enemmän markkinointiin ja analyytikkaan – esimerkkeinä vaikka Flyeralarm ja Zalando.
”Graafisella alalla ei ole yleensä hyödynnetty analytiikkaa: millainen asiakaskunta meillä on, mihin aikaan he tilaavat ja mitä ja millä hinnalla. Väitän, että suurella osalla toimialan yrityksistä ei ole tuon taivaallista tietoa asiakkaistaan.”
”Jotkut välkyt myyjät tietävät, että torstaina kello 15 Penalta tulee tilaus, mutta tietoa pitäisi ruveta käyttämään koko yrityksen sisällä.”

Kotonakin Narinen on luvannut olla enemmän, eikä enää ”sohlaa niin paljon joka paikassa”.
”Otan vähän kevyemmin tämän vaiheen elämästä. Olen joutokäynnillä.”

Viime kesä ja syksy menivät JCB 6000 -kaivinkoneella ajellessa.
”Se oli hauskaa. Surruttelin omalla kaivokoneella menemään. Laitoin mökillä pihaa.”
Narinen mainitsee, että myös kylään tulleet kaverit ovat tykänneet kaivinkoneella ajelusta: ”Se on sellainen härveli, että se saa samantien isot pojat pikkupojiksi.”

”Alkuun yritin kuokkiessa ajatella kaikkea muuta kuin työasioita, mutta ne kulkevat koko ajan ihon alla – vaikka toivon, että voisin ottaa lungisti.”

Narinen on lukenut vuoden aikana yli 30 kirjaa. Yli puolet niistä on ollut enemmän tai vähemmän liiketoiminnan kehittämisestä. Erikseen hän mainitsee Sari Torkkolan Lean asiantuntijatyön johtamisessa -kirjan.
”Kaikkien graafisen alan yrittäjien tulisi lukea se. Ja sitten lukea se kaksi kolme kertaa, jotta alkaa ymmärtää mitä siellä sanotaan. Emme ole toimialana ottaneet tuotannon tehokkuudesta kaikkea irti.”

Luulin nuorena, että olen maailman paras johtaja.

”Graafisesta käyttöliittymästä pitäisi löytää tarttumapintoja, tarinoita. Liiketoiminnallisesti kaikki sanovat, että ’menee niin huonosti’. Eihän meillä koskaan aikaisemmin ole ollut tällaisia kasvutarinoita kuin nyt!”
Narinen mainitsee esimerkkeinä Flyeralarmin ja Cimpressin, joiden liikevaihdot ovat kasvaneet muutamassa vuodessa satoihin miljooniin, Cimpressillä jopa 1,5 miljardiin.

”Heillä, ketkä ovat ymmärtäneet missä maailma menee, menee ihan helvetin hyvin. Suomessa ei ole vielä yhtään kilpailevaa verkkokauppaa edes kotimarkkinoilla, vaikka eivät näidenkään kahden sivustot häikäise käyttökokemuksellaan.”
Syyksi Narinen ehdottaa kolmea asiaa: yritykset eivät ymmärrä kokeilun kulttuuria, eivät hallitse markkinointia ja eivät uskalla.
”Kokeilun kulttuurin pitäisi tulla koko graafiselle alalle. Se voisi lähteä kummastakin liitosta; että ne tukisivat toimintaa. Laittaisivat pystyyn Paras kauppapaikka -kilpailun.”
”Pitäisi ajatella osa-alueita missä olemme hyviä. Kohdentaa ja mennä eteenpäin. Digitaalisuus on aina ollut lähellä sydäntäni. Graafinen ala on ollut aina voimakkaasti mukana digitalisaatiossa, miksei nytkin?”

Jyrki Narinen haluaa tehdä töitä ihmisten keskellä. ”Yhdessä vaiheessa minulla oli Reboard-pahvista tehty työpöytä, jossa oli renkaat alla. Välillä olin aulassa, välillä myynnin keskellä, välillä tuotannossa.”

Narinen on entinen kansallisen tason kilpahiihtäjä. Ladulla oppi asioita, joita oli helppo tuoda työelämään. Hiihto opetti hänelle pitkäjänteisyyttä ja suunnitelmallisuutta. Moni valmentaja antoi esimerkkiä johtamisesta. Hiihdon parissa olevat ihmiset opettivat intohimosta ja fanaattisuudesta. Hän oppi kuinka tekniikan kehittyminen parantaa tuloksia.
”Opin, että vaikka asiat menevät pieleen, niin menet silti uudestaan baanalle. Menivät yhdet lumet hyvin tai huonosti, niin kesällä tehdään uutta kuntoa. Opetellaan sitä, mikä meni huonosti ja parannetaan. Kun on vahva peruskunto ja tekniikka hallussa, pystyt tekemään uusia kokeiluja ihan eri tavalla kuin jos lähdet suksille ensimmäistä kertaa elämässäsi.”

Vanhemmiten Narinen on hakenut hiihtoladulta rauhaa ja ratkaisuja.
”Kun oikein ahdistaa ja maailma kaatuu päälle, niin yleensä pitkän hiihtolenkin aikana takaraivo luovuttaa sellaista tietoa, että saa itselleen ratkaisun avaimet.”


Maailman hienoin ala

”Graafinen ala on maailman hienoin toimiala”, sanoo Jyrki Narinen. Miksi?

Narinen perustelee väitteensä kolmen T:n teorialla: Taide eli kauniit kuvat kaikissa kanavissa. Tekniikka eli insinööriporno, koska ”saa pyöriä hemmetin makeiden härveleiden kanssa ja ionipipot hakee koneista kaikki tehot irti”. Tulos eli asiakkaan kiitos, kun teet työsi hyvin.
”Maailma muuttuu. Se pitäisi toimialalla ymmärtää. Meillä on ammattitaitoa luoda erilaisia aineistoja ja muokata informaatiota oikeisiin formaatteihin. Se on laaja mahdollisuuksien kenttä. Meillä on enemmän mahdollisuuksia kuin koskaan.”
”Gutenberg ei ole kuollut. Ala on vain muuttanut muotoaan. Edessä on liiketoiminnallisesti huimia mahdollisuuksia. Painamisesta pitäisi olla enemmän ylpeä kuin koskaan.”


Tämä artikkeli on julkaistu Print&Media-lehdessä maaliskuussa 2017, nro 2/2017. Print&Median koko arkisto on luettavissa Lehtiluukusta.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInGoogle+Email to someone