Hengittäminen

Topi Lintukangas on tehnyt vapaasukelluksen maailmanennätyksen ja johtanut isoa mainostoimistoa. Nyt hän vie suomalaista Reima-lastenvaatemerkkiä maailmalle, mutta ei oikeastaan kaipaa isoja juttuja.

Kun tulimme asiakkaalle, kysyin missä on vessa? Menin vessaan ja otin viisi todella syvää hengitystä. Katsoin peiliin ja sanoin ’nyt mennään’. Totaalinen lataus syntyi kymmenessä sekunnissa.

Se toimi todella hyvin aina ennen isoa preseä aikoinaan mainostoimistossa. Nyt Reimalla teen sitä vähemmän, koska tämä ei ole mainostoimistomaailman kaltainen ympäristö.

Olen kilpaillut vapaasukeltamisessa. Sieltä tulee keskittyminen hengittämiseen. Puolet koko jutusta on se, että ei hengitä. Loogisesti se tarkoittaa sitä, että ennen sukellusta pitää hengittää erityisen hyvin.

Ennätykseni olla hengittämättä on kuuden minuutin paikkeilla.

Päädyin mainostoimistoalalle kaukauksen kautta. Opiskelin kognitiotiedettä Helsingin yliopistolla. Sieltä menin Suunnolle käyttöliittymäsuunnittelijaksi. Olen vanha ammattilaistriatlonisti ja -uimari, joten Suunto oli luonteva työpaikka alkumetreillä.

Olin Suunnolla tuotepäällikkönä, kun minut rekrytoitiin TBWA\Tango-nimiseen design-toimistoon asiakkuusjohtajaksi. TBWA kasvoi vauhdilla. Siinä vaiheessa design tarkoitti minulle teollista muotoilua. Kun ihmiset puhuivat graafisesta suunnittelusta designina, se oli kulttuurishokki. Brändeistä ymmärsin jotain, mutta en voi sanoa, että olisin silloin vielä hirveästi ymmärtänyt graafisen suunnittelun perusasioista. Siinä sitä sitten oppi.

Elettiin vuotta 2005. Visuaalisen identiteetin uudistus oli sama asia kuin brändäys ja niitä tehtiin paljon isoille suomalaisille asiakkaille.

Reiman markkinointi- ja brändijohtajaksi tulin viime tammikuussa. Sitä ennen olin muun muassa SEK & Greyllä viisi vuotta, joista viimeiset kaksi toimitusjohtajana.

Nykyään puhutaan käyttäjälähtöisestä suunnittelusta, jossa pyritään ymmärtämään asiakaspolkua, asiakkaan motiiveja ja eri ostotilanteita. Se on just sitä, mitä olen opiskellut.

Kognitiotieteen opinnot auttoivat ymmärtämään ihmisen ajattelua ja motiiveja isommassa kontekstissa sekä sitä, miten niitä voi pilkkoa pienempiin osiin. Markkinointi on oikeastaan käyttöliittymä, jolla ihminen halutaan saada ostamaan jotain. Ei se sen kummempaa ole.

Kaupallinen osaaminen on tullut mukaan työuran aikana. Ehkä voi sanoa, että olen myynyt sieluni kaupallisuudelle, koska humanistit ovat usein palosieluisesti oman tieteensä puolesta. Työni perusperiaatteet ovat kuitenkin ihan kognitiotieteen ytimessä, kuten käyttäjälähtöisyys. Se tarkoittaa sitä, että pyrimme ymmärtämään asiakasta ja mikä on asiakkaan ongelma, joka pitää ratkaista.

Olen aina sanonut, että vihaan mainontaa. Se on mielenkiintoinen väite, kun miettii, kuinka kauan olen ollut mainostoimistossa töissä. Reimalla mietimme markkinointia enemmän palveluna: millaisiin käytännön kysymyksiin pystymme vastaamaan ja mitkä ovat asiakkaan tarpeet?

Meillä on hirveästi tietotaitoa esimerkiksi lasten kerrospukeutumisesta. Ne ovat perusjuttuja suomalaisille, mutta monissa muissa maissa se on joko paksu toppatakki tai kesävaatteet. Lapsella on tarve liikkua ja voida hyvin mahdollisimman monissa erilaisissa ympäristöissä ja ilmastoissa. Opettamalla asiakkaitamme yhdistelemään vaatteita, pystymme antamaan heille yksinkertaisia ratkaisuja ongelmaan – joka on samalla markkinointia.

Markkinoinnin tehtävä on inspiroida ihmisiä tekemään jotain ja tuoda tietotaitoa siihen, että miten se tehdään. Brändi on jo pitkällä, jos se on tiedonlähde asiakkaille. Mainonnalla voi tehostaa näitä viestejä, mutta jos viestin ydin ei ole relevantti, niin mainostamisesta ei ole hirveästi hyötyä, vaikka sitä tekisi kuinka paljon.

Markkinointi pelaa liiketoiminnan keskellä olevaa roolia. Tarpeemme tulevat sekä myynnin että brändinrakentamisen suunnista. Maailmalla kasvumme suurin yksittäinen hidastava tekijä on se, että brändimme ei ole riittävän tunnettu. Se koskee koko Aasian ja Yhdysvaltojen markkinaa, sekä osin Eurooppaakin.Tehtävämme on rakentaa Reiman brändiä ja kasvattaa tunnettuutta kekseliäästi niillä kulmilla, mitkä yritys on tunnistanut kilpailueduikseen – ja se sitten alkaa pikkuhiljaa vetää myyntiä perässään.

Asiakaspalvelun merkitys korostuu tulevina vuosina älyttömästi. Mietimme jatkuvasti, mitkä sähköisen kaupan prosessit voi automatisoida ja missä kohdissa kannattaa olla ihminen, jolle voi soittaa ja jonka kanssa voi jutella. Toki meidän pitää pystyä vastaamaan kysymyksiin myös proaktiivisesti.

Yritysstrategian ytimessä on avata Reiman omia myymälöitä ympäri maailmaa. Kehitämme sekä sähköisiä että fyysisiä kauppoja saumattomaksi omnichannel-ostokokemukseksi. Myymälässä voit käydä hypläämässä materiaaleja ja jutella myyjän kanssa, ja ostaa tuotteen samana iltana verkosta.

Koska työmotivaationi lähtee siitä, että pystyn tunnistamaan asiakkaan ongelmat ja ratkaisemaan niitä, niin kyllähän ne ovat melkein missä vaan firmassa relevantteja asioita. Esimerkiksi SEK:n aikana teimme paljon Finnairia, Lemminkäistä ja eri elintarvikebrändejä. Rehellisyyden nimissä on kuitenkin sanottava, että tällä hetkellä on nasta olla Reimalla töissä, koska pystyn seisomaan kaiken sen takana mitä teemme. Jossain muussa firmassa voisi olla, että joutuisi vääntäämään päätä ’en vaan ajattele noita juttuja’ -asentoon, mutta täällä voin ajatella kaikkea.

Minulla on kolme lasta, joista vanhin on kahdeksan. Kotona olen ihan peruskysymysten äärellä myös Reiman visiota ajatellen, joka on, että lapset liikkuisivat enemmän. On kiva tuoda Reimalle se pitkä kokemus eri tyyppisistä jutuista ja mainostoimistomaailmasta.

Reimalla on iso graafinen tiimi ja erittäin taitavia kommunikaatio- ja visuaalisia suunnittelijoita. Sellaisen tiimin kanssa on kiva tehdä töitä. Käytämme vähän alihankkijoita, eikä meillä esimerkiksi ole niin sanottua lead agencyä mainostoimistona. Meillä on täsmäapuja.

Työssäni on paljon johtamista. Markkinointijohtajan tittelissä sana johtaja on ihan todellinen. Pyrin olemaan läsnä niin paljon kuin mahdollista ja tekemään myös hands on -duunia, jotta kosketus tekemiseen säilyy. Kirjoitan paljon, koska prosessoin sen avulla asioita.

Tehtäväni on olla generalisti eikä spesialisti, vaikka kuinka haluaisinkin olla spesialisti. Minun pitää ymmärtää kaikesta riittävästi, mikä tarkoittaa loppupeleissä sitä, että en kohta ymmärrä mistään tarpeeksi. Se on se johtajan ongelma!

Yksi johtamisen peruspilareista on ihmisten kasvaminen. Modernin johtajan tehtävä ei ole tehdä itsestään tarpeetonta, mutta hänen on luotettava ihmisiin. Olen ollut organisaatioissa, joissa on ollut vanhakantaisia patruunajohtajia. Heidän aikansa on ohi. Varsinkin luovalla alalla on tärkeää, että löydämme oikeat ihmiset, jotka osaavat kantaa vastuuta ja joita voi sopivasti heittää ’syvään päähän’. Silloin johtajan on aina oltava valmis sparraamaan ja auttamaan.

Myös keskustelukulttuuri on todella tärkeä asia. Väitän, että Reimalla se on hyvä. Se on syntynyt siitä, että meillä on ’flätti’ organisaatio ja johtoryhmän jäsenet ovat täällä joka päivä normaalisti duunissa, eivät norsunluutornissa. Koska olemme globaali organisaatio, meidän on pakko keskustella paljon myös niiden ihmisten kanssa, jotka eivät asu Suomessa. Avoimen keskustelukulttuurin puute olisi pullonkaula.

Olen vetänyt Reiman markkinointitiimiä puoli vuotta ja olemme saaneet keskustelua entistä avoimemmaksi. Minulta ei tarvitse kysyä kaikkea, mutta olen tarvittaessa auttamassa.

On tärkeää, että ihmisillä on mahdollisuus tehdä päätöksiä. Ja koska ihmiset haluavat tehdä hyviä päätöksiä, se synnyttää vuorovaikutusta ja ruokkii keskustelukulttuuria. Jos joku muu päättää aina puolestasi, menet poteroon.

Keskustelevassa kulttuurissa iteroimme yhdessä asioita paremmaksi. Jos emme lopulta tiedä, mistä parhaat ideat tai toteutukset syntyivät, organisaatio on todella hyvä.

Luovan työn pitää olla vuorovaikutteista ja virikkeellistä. Kaikki tuovat aktiivisesti ideoita pöytään ja seuraavat mihin ala menee. ’Copy with pride’ ja löyhä omistajuus ovat ominaisia nykykulttuurille. Täysin uniikkeja juttuja on vaikea keksiä, mutta luovasti yhdistelemällä syntyy uudenlaista tekemistä.

Saan asiat valmiiksi ottamalla aikaa ja fokusoimalla. Päivittäinen johtamistyö ja yrityksen strategian johtamistyö ovat kaksi eri asiaa, joille molemmille pitää antaa aikaa. Jos vie eteenpäin vain isoa strategiaa ja matkustaa ympäri maailmaa, niin silloin ei johda eikä tiimi kehity – tai kehittyy, mutta ei välttämättä siihen suuntaan, mihin sen pitäisi.

Väitän, että koska minulla on urheilijatausta, se helpottaa ajankäyttöongelmia. Osaan fokusoitua ja en joudu tilanteeseen, jossa päässä on miljoona asiaa, joista ei mistään saa kiinni. Sellainen tilanne olisi hyvin helppo luoda itselleen.

Sparrasin vuosia sitten erään viisaan miehen kanssa, joka sanoi, että ’sulla voi olla kolme tehtävää päivässä, jotka sä hoidat ja kaikki muu on vähemmän tärkeää. Älä koskaan ota kolmea enempää ja hoida ne ennen puoltapäivää’. Sitä pyrin käyttämään. Tottakai palaverirumba sotkee tätä, mutta jaan päivän osiin niin, että olen selkeästi asioiden päällä. Palaverikulttuuri on iso ongelma firmoissa, joissa tapahtuu paljon. Kasvamme Reimalla järisyttävää vauhtia ja asioita on pakko hoitaa, jotta ei itse ole pullonkaula. Tämä on jatkuvaa tasapainoilua sitoutumisen ja delegoinnin välillä.

Vielä se onnistuu, mutta kysy vuoden päästä, että olenko elossa!

Onneksi minulla on tästä jo jonkin verran kokemusta. Ei SEK:kään pieni firma ollut, kun sitä vedin.

En stressaa tai ota paineita töistä, koska minulla on muutakin elämää. Se on todella tärkeä juttu. Liikun paljon ja teen vapaa-ajalla omia juttuja – ja pidän huolen, että vapaa-aikaa on.

Vaikka nykyään pitäisi olla saatavilla koko ajan, huomion rajat täytyy piikata johonkin. Perhe ja pienet lapset vaativat totaalista läsnäoloa. Et voi olla jatkuvasti puolittain läsnä.

Siksi elämässäni onkin sellainen periaate, että minimipanostuksella maksimituloksia. Harvoin ’pakotan’ asioita. Pyrin esimerkiksi rauhoittamaan illan ja nukun 8–9 tuntia joka yö aina kun se on mahdollista. Mieluummin herään vaikka viideltä aamulla tekemään töitä.

Väitän, että ihminen on vieraantunut monista perusjutuista. Tähän liittyvät paljolti nykyaikaiset hyvinvointi- ja couchauspalvelut, koska nehän opettavat ihan supersimppeleitä asioita: Pitää nukkua riittävästi. Nesteytys pitää olla kunnossa. Pitää syödä monipuolisesti. Aikaerosta pitää toipua. Jos ohjeita luettelee näin, niin kaikki sanoo, että ’tottakai’, mutta kun sitten otat selvää, että miten ja mitä teet, niin se onkin paljon vaikeampaa.

Mitä korkeammalla olet johtajana, sitä mahdottomampi se tehtävä on. Joudut koko ajan tietoisesti luopumaan monista asioista: et ehdi hoitaa tätä etkä tuota. Johtajan pitää jatkuvasti valita, mihin fokusoi ja päättää, millä on eniten merkitystä. Jos sitä ei pysty tekemään, menee sekaisin.

Jokainen voi itse löytää ne henkiset työkalut, millä pystyy hoitamaan stressaavat tilanteet: Astut ulos tilanteesta. Rauhoitat elimistön tietoisesti ja palaat hetkeen.

Peruasiat ovat nykyään niin vaikeita, koska ihmiset lähtevät heti hyperventiloimaan. Olenkin joskus pitänyt ihmisille hengitysharjoituksia: tunnustele miten ilma virtaa ja kuinka pitkään. Se on todella vaikeaa, koska et edes tiedosta hengittäväsi. Kun yht’äkkiä tiedostat asian, jota teet kolmekymmentä kertaa minuutissa, se on todella hämmentävää. Hengittäminen ohjaa hermostoa ja on kytköksissä todella moniin ruumiintoimintoihin.

Harjoittelimme paljon palleahengitystä, kun vapaasukelsin. Siinä keuhkot vedetään täyteen hitaalla sisäänhengityksellä, odotetaan ilman imeytymistä ja sitten tyhjennetään keuhkot.

Ihmisten pitäisi tehdä hengitysharjoituksia, kun he haluavat rauhoittua ja keskittyä. Hengittämiseen suhtaudutaan itsestäänselvyytenä, koska kukaan ei nyt vaan voi lopettaa hengittämistä – ’kyllähän mä nyt hengitän!’ Tavallisesti hengitämme kuitenkin hyvin pinnallisesti vain keuhkojen yläosiin.

Vapaasukeltamisestani on jo viisitoista vuotta aikaa. Suomessa oli silloin pieni piskuinen vapaasukellusjengi ja kävin treenaamassa paljon ulkomailla. Sukelsin parhaimmillaan ilman happea ja räpylöitä kuudenkymmenen metrin syvyyteen, joka oli silloin maailmanennätys.
Vapaasukellus on poikkeava laji, koska siinä pidätetään hengitystä, syke on kolmekymmentä ja sitten tehdään maailmanennätystä. Se kyseenalaisti kuvaa urheilusta, johon olin itse tottunut.

Laji on äärimmäisen levollinen ja tavallaan maailmanennätykset eivät kuulu siihen – paitsi jos on niin kilpailuhenkinen, että ne kuuluvat mihin tahansa.

Sukeltaminen toi perspektiiviä. Kliseisesti voi työpalavereista sanoa, että ’olen ollut kovemmissakin paikoissa’. Toisaalta kaikki tässä ovat ihmisiä, eikä menneitä voi liikaa hehkuttaa. Ihan samojen ongelmien kanssa me kaikki työskentelemme. Kukaan ei ole kuolematon, vaikka olisi tehnyt mitä.

Vahvuuteni vapaasukeltajana oli se, että en ollut koskaan laitesukeltanut. Kukaan ei ollut kertonut, että jo neljäkymmentä metriä on supersyvää. Se oli vain numero. Päässäni ei ollut malleja siitä, mihin voi mennä.

Voit sanoa itsellesi, että ’tämä on mun maksimi’ tai sitten voit olla laittamatta rajoja. On hirveää, että lapsille sanotaan mihin heistä on ennen kuin he ovat edes kokeilleet. Ihan sama on töissä: turha sitä on etukäteen sanoa, että ’ei tästä mitään tule’.

Onnistuminen on hienoa ja epäonnistuminen ketuttaa. Eihän kukaan halua epäonnistua, mutta ehkä Suomessa epäonnistuminen on ollut vielä isompi peikko. Väitän, että kansamme syvässä luonteessa on jotain juroutta, jonka takia tänne ei ole helppo tulla viheltelemään konkurssin jälkeen.

Jos pelkäisin epäonnistumista, en olisi tehnyt puoliakaan tekemistäni asioista. Olen mahdollisuusohjautuva, en tulosohjautuva. Tulosohjautuvan on pakko päästä johonkin tiettyyn tulokseen ja silloin epäonnistuminen on mitattavaa. Mahdollisuusohjautuvana teet juttuja, joista jotkut toimii paremmin ja jotkut huonommin, mutta onnistumista ja epäonnistumista on vaikeampi mitata.

Olen toki epäonnistunut ihan helvetisti. Systerit sanoivat joskus, että onnistun kaikessa. Vastasin, että ’te ette vain näe niitä epäonnistumisia’. Esimerkiksi viimeinen, isoin ja tärkein vapaasukelluksen maailmanennätysyritys meni perseelleen. Voisin vielä murehtia sitä, mutta ei sillä enää ole mitään merkitystä. Vain sillä on merkitystä, että olen sukeltanut ja tehnyt paljon.

Sivuprojektini on ulkourheilukeskus Strömforsin ruukissa, jota pyöritämme pienellä porukalla. Unelmani on olla siellä vielä joskus töissä, kun näitä muita juttuja on tehnyt tarpeeksi.

En oikeastaan kaipaa isoja ympyröitä ja globaaleja juttuja. Enemmän arvostan henkilökohtaista kokemusta ja pienempiä juttuja, mutta jotenkin motivoidun myös näistä isoista jutuista.

Kun tavoittelin maailmanennätyksiä, halusin vain olla jossain maailman paras. Se oli aika absurdi unelma.

Se, että ympärillä on hyviä ihmisiä ja tekee juttuja mihin uskoo, on oikeastaan hemmetin hienoa. Olen jo sen ikäinen, ettei minulla enää ole mitään todistettavaa kenellekään. Olen pätenyt jo ihan riittävästi. Oman egon siirtäminen sivuun ei ole helppoa tällaiselle vanhalle kilpaurheilijalle. Nyt on kiva jakaa asioita ja inspiroida ihmisiä Strömforsissa ja Reimalla. Niin kauan kuin duuniporukka ajattelee, että ’kiva että Topi on tänään töissä’, niin olen oikeassa mestassa.”

---

 

Tämä artikkeli on julkaistu Print&Media-lehdessä syyskuussa 2018, nro 5/2018. Print&Median koko arkisto on luettavissa Lehtiluukusta.